まだ大久保病院ではないとしても

これでは、海外から企業モラルを問われるのも、しごく当然であった。

それだけではない。いまの日本企業社会のなかでいちばん求められているのは、ソフト化人材である。
しかし、ハードが売れて儲かれば、ソフト関係者の立場が無になってもいいという姿勢はどうか。私はここに、ソフト技術者の涙が見えてくると思うのだが。
私事で恐縮だが、広告代理店に籍を置いていた時代、私なりに手練手管を使って、クライアント獲得をやったが、その際、最も大事にしたのはクリエイティヴィティーであった。広告代理店のなかには、デザインやコピーといったクリエイティヴィティーをただにしておいてプロジェクトを売り込むところもある。
しかし、それでは一時的には儲かるけれども、本来のクリエイティヴィティーをもった人材は育たない。最も人を育てたいというソフト部門でスタッフの能力を養成できないのでは、将来性に不安が生まれる。
ハイテクの大企業に意外に、これはというソフト技術者が少ないのを見ても、その姿勢がわかる。入札問題にしても、クリエイティヴィティーの問題にしても、日本ムラでは暗黙の了解があってやっていけるだろうが、世界を舞台にして利益を得ようとする企業ならば、そのモラル、企業の基本姿勢こそ第1に据えるべきだ。
ミドルの持つ情報を吸い上げろ。ここまでで、誤断に陥る構図がだいたい見えてきたと思う。
一企業が道を誤らないためには、複数の情報の流れをトップが正確に捉える力が要求されている。情報とは2つ以上の違った見方なり意見である。

それを判断するためには複眼のモノの見方が必要である。大企業がリストラで失敗するのは、トップが主流を占める事業から出ているからである。
主流のことはよく知っていても、傍流、異業種のことはよく知らない。情報不足である。
ＩＢＭの失敗もそこにあった。主流の大型コンピュータから育ったエリートが経営を支えていたから、ダウンサイジングの動きを捉えられなかった。
パソコンの潜在パワーをつい甘く見た。大型コンピュータを過信した結果である。
そこで私は、今後ミドル層にいちばん期待したいと思う。いまのトップは、高度成長期の日本的慣行、日本的成功を信じて疑わない世代で、しかも本流の事業から出ていることが多い。
情報は入ってきていても、それを自分の会社ムラの、あるいは業界ムラの常識で判断してしまう。この常識がいまや非常識になっていることを勘づいていない。
彼らの知識とその目は、明日の産業ではなくて、過去の産業かせいぜい現在の産業に注がれている。とくに本業、本流が巨大すぎるところのトップが逆に危ない。
ＩＢＭ然り、トヨタまた然り、であろう。その点、ミドル層は、ある面ではプレイングマネジャーである。
現場に立ち向かって、風向きの変化を否応なく感じる立場にある。しかも、ミドルには本流だけでなく、支流、傍流を含め、多様なミドルがいる。

多様な情報を持っている。しかも、ミドルは立場上、5年先、10年先に自分の会社が生き延びられるかどうかという鋭い危機感をつねに持っている。
トップはこのミドルの持っている多様な情報をもっと吸い上げていかなければならない。ここ数年、優秀な経営者ほど中途採用を積極的に行なっている。
たとえば住友電工がその例だが、中途採用する社員に「住友の社風に染まってくれるな」ということをいう。中途採用の人材は、新しい企業文化や情報を社内に吹き込んでくれるという考えなのである。
新卒採用ですらそれは同じで、新卒の採用は世代交替をうまくしていくかどうかを握る鍵である。彼らが組織の未来をつくる。
だから、既存の社員の価値観に過剰に合わせる必要は何もない。既存の社員と新卒は、当然のことながら、価値観も考え方のパラダイムも異なる。
しかしその摩擦が、創造に結びつき、新しい企業の未来をつくっていく。「イズム」には見直しを決断には誤りがつきものなのだが、それを最小限にするためには、何が大事だろうか。
まず第1に、ベテランは自分のこれまでにやってきた体験や自らのベテラン度をつねに疑ってかかる知的度胸を持たねばならない。自分のなかに蓄積してきたことを、十回に2回は疑う勇気を持ってほしい。
ベテランは経験によって物事を器用に処理してしまう。いいようでいて、実はこれがいちばん危険なことだ。

判断を誤る盲点である。だいいち変化の時代に、ベテランとは論理矛盾である。
人は得意な分野でつまずくといわれるが、事業も似たようなものである。松下は家電が強かったが故に、コンピュータは電子計算機にすぎないとしか読めなかったのである。
だから、いまだにこの分野では四苦八苦している。第2に、変化に対応できる思考の弾力性を持つように自分にたえず言い聞かせてみることである。
いまホンダが、本田宗一郎の死後「ホンダイズム」ということで、さかんにもてはやされている。しかし、私は最近、このホンダイズムに対しては、乾いた目で見ている。
同じイデオロギーが20年や30年も通用するわけがないじゃないか。ホンダイズムが、まさに1つのイデオロギーになりかねない試練期を迎えている。

私の見るところ、ホンダは創業の頃とは逆に、ホンダ好みの社員しか集めていない。ホンダには自由間達でバラエティーに富んだ人材がいて、トヨタには金太郎飴タイプが多いといわれているが、名車セルシオは、金太郎飴タイプの技術だけでできるものではない。
どんなに素晴らしい技術や考え、また組織であっても、20年、30年そのままにしていたら、金属疲労を起こしてその素晴らしさがなくなってくる。弾力性をなくしてしまったら現実感覚を失う。
ホンダイズムも野村イズムも、いま見直しの時代がやってきている。第3に、経営の教科書を読むのも結構だが、それより歴史に学べといいたい。
日本の企業は世界のトップランナーになっている。こんなご時世にアメリカの経営の教科書にその解決策を求めるというのは、ある意味で滑稽である。
虫がよすぎる。むしろ歴史が生んだわかりやすい教訓を取り入れる方がいい。
たとえば、日本企業は今後ますます海外で現地生産を進めていく。この現地生産が比較的うまくいっている土地はどこだろうかと考える。
興味深いことに、アジアでは、かつて日本の陸軍が占領・統治に成功したところは奇しくも現地の人たちとはうまくいっている。日本軍が失敗したところは、たとえばフィリピンのように問題山積みである。
変化の時代は現場を歩いて、自分の目で考えてみるのが何より必要だ。私は、これからはベトナムがおもしろいと思っている。

2年前にニューヨークに行ったとき、アメリカの大学で、ベトナム人が成績のトップクラスを占めていた。次いで中国人、シンガポール、韓国人と続くという話を聞いた。
昔は、トップは日本人だった。ベトナム人はもともと知的好奇心が強い民族である。
国民の識字率は9割をこえるといわれる。さすがに世界の超軍事大国アメリカとあれだけ戦った国である。
ただベトナムは政治システムが絶望的に悪かった。そこのところがよくなり始めている。
もともと民度は高いから、かなりいいところまで発展するだろう。強い企業こそ良い企業本当の意味でのエクセレントーカンパニーは存在しないバブルがはじけた直後、90年頃から、環境問題への取り組みが非常にさかんになってきた。

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